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　　四位新董事长期在海底捞体系内成长，分别来自区域运营管理、产品与供应链管理及集团战略支持等不同岗位，具有较为完整的一线经营与管理经验，在门店运营、区域管理及产品创新等具体业务中深耕多年，体现了公司在董事会层面对内部管理人才的持续培养与使用。而且这也是一笔划算的账，张勇曾在接班人计划中明确表示：施永宏、苟轶群、杨利娟“没什么明显的缺点，唯一的原因是‘太贵了’，对未来的董事会来讲性价比确实不高”。海底捞需要更年轻和性价比更高的管理者。

　　但到了2025年，海底捞已无法用规模化开店完成员工改命的使命。海底捞拓店速度放缓，一批员工难以晋升。曾有多位年轻海底捞员工告诉媒体，“看不到在海底捞的上升空间，因此离职”。这时候海底捞所倡导的“双手改变命运”的价值观，听上去更像一句口号。在杨华看来，公司不再继续发展，员工看不到升迁机会，这是海底捞文化所不能够接受的，“我们最不希望看到的情况，就是人才流失和团队失去活力。”公开信息显示，现在1300多家门店有店经理，同时还有上千名储备状态的店经理。这些人需要双手改变命运，创业项目的启动，可视为一种探索，即推动团队保持蓬勃向上状态。

　　红石榴计划又开启了为员工设置公平、清晰晋升通道和职业发展平台通道。在多管制之下、多元化开店的进程中，一个普通的服务员可以重现“双手改变命运”的价值观，年薪百万不再落空。海底捞现有的店长也可以选择参与到新项目的管理中，管理三四个门店、享受相应的利益；培养徒弟，挣到更多的分红。而且新店开出会新增更多岗位，底层员工的升迁机会都变多了。杨华举过一个例子：一名普通火锅店或烤肉店的店长，最多赚1-2万元每月，但在海底捞店长能培养出四套后备班子、在同一个商场开四家店挣四分钱，优秀的店长能到年薪百万，“一个商场里容不下两家海底捞，但可以容下四家多品牌店，而它们只需要一个店长。店长相当于家族长，在一个商场里，每个徒弟替他管理一个品牌。”

　　红石榴还能让海底捞充分发挥其供应链与整体管理体系的协同效应。海底捞旗下企业蜀海供应链，全国有40多个仓配物流中心、覆盖90%城市的仓配网络、仓储总面积48万平方米、配有4000辆常温及冷链物流车。蜀海日吞吐量超千吨，能够全天候精准为海底捞等企业配送食材。基于这些优势，海底捞的新创品牌采购成本可降低25%。譬如新品牌与火锅业务共享牛肉采购资源，谈判以整牛采购降低价格，分割原料，边角料还能内部消耗；烘焙门店也可利用集团的冷链体系运输面粉等原料。

　　此外，海底捞的会员也为这些新创品牌提供了强大的流量支持。海底捞积累有2亿多庞大私域流量池，能通过会员App推广、发放优惠券、快速导流转化老会员，如“焰请”首店开业有30%的顾客是海底捞的金海会员。线下优势也不可小觑，当海底捞旗下多个品牌聚集在同一个商圈，明显能提高物业资源、外卖平台的谈判能力，以及数字化体系的应用效率。而且管理半径缩小管理效率最大化，多管店长在一个商圈内，能高效管理多个门店。新品牌门店还能继续沿用成熟的门店考核体系，参与到海底捞整体门店打分评级中。